“从2013年到现在，感觉一年不如一年，压力越来越大，利润越来越薄。”5月29日，《中国邮政快递报》记者来到圆通速递北京市朝阳区观音堂网点。刚一见面，网点负责人胡广就打开了话匣子。

2013年，还是门外汉的胡广在朋友的帮助下，接手观音堂网点。2013年正值中国快递业务量迅猛增长之时，在总部的扶持下，胡广上手很快，网点经营也迅速进入正轨，并取得了不错的业绩。现在看来，那是一段“黄金岁月”。

这两年，胡广感受到前所未有的压力。受北京市场大环境的影响，客户数量明显减少，利润不断被削薄;同时，总部还下达了每年20%的业绩增长指标。如今，当年带他入行的朋友已南下去广东发展，胡广却仍然坚守。面对这种形势，他决意加强管理，开源节流。

节流：集包袋每年省出十几万元

如何节流?靠精细化管理，做好管控，从节约物料入手。以集包袋为例，以前胡广根本不会细算一天要用多少个集包袋。“用10个或者100个都无所谓，但是现在每个集包袋我都要精打细算，集包袋都装满才能装车。集包袋的使用成本也从原来的1元降到了如今的0.7元。”胡广说。在他的精打细算下，现在观音堂网点每年的物料成本能节省十几万元。

为了降低成本，观音堂网点的分拣工作是在立交桥下的一块空地进行的。分拣条件艰苦，时间紧张。“桥下至少是个遮风挡雨的地方。”胡广说，“按规定，我们是不能在桥下分拣的，但真的没办法，实在是找不到更合适的地方了。”他每月要为这个“遮风挡雨的地方”支付5000元租金，直到目前仍没有更好的选择。为了不影响居民生活，快递小哥从每天早上六点半开始分拣，八点半前必须结束。中午更是只有短短的一个小时，中午一点开始分拣快件，两点前必须结束。

胡广介绍，起初，他们是有仓库的。2017年左右，他花了四五十万元装修仓库，结果刚装修完没多久，仓库因违建被拆除，钱也打了水漂。两年的时间里，他们换了三四个仓库，一个比一个小，价格却一个比一个高，就连村里的一小块空地每月租金都要七八千元。经过比较，他最终选择了立交桥下的“据点”。

“现在，我们有一半的快件实现了前置分拣。接下来，我们争取尽快实现全部前置分拣。在北京分拨中心就给每个快递员分好包。这样就不用再租场地了。”胡广介绍道，但要实现这一目标，还需要再招两三名分拣员。

开源：成立客服公司扩大业务

观音堂网点辖区内有一家大型图书批发市场——北京王四营图书批发市场，这里每天能产生快件近10万票。胡广只能拿到其中的6000票。“有的网点价格优势大，不是我们可以比拟的。从他们手里抢市场，很难。”胡广无奈地说。而这6000票快件占了观音堂网点收件量的七成。

眼见市场竞争日趋激烈，日子越来越难过，2017年前后，胡广发现了一项新业务。

在多年的工作中，胡广感到客服人员的流动性很强，招个好客服非常难。在和同行的交流中，他发现，类似的问题也困扰着其他网点，许多网点甚至经常出现招不到客服的情况。于是，2017年，胡广成立了一家客服公司，负责十几个网点的客服工作。客服公司的成立帮快递网点降低了成本，提高了效率，也获得了圆通总部的认可。

胡广将客服公司设在了杭州，办公地点就是在老家自己的房子里。现在有将近20名客服，平均每名客服对接5000票。每名客服分工明确、各司其职，通过专业的数据系统，能够有条不紊地完成数据收集和客户维护等工作。

管理：因地制宜“放权”站点经理

观音堂网点所覆盖的区域在四环路外，包含高尔夫球场、公园等城市设施，网点覆盖面积较大，客户比较分散。胡广根据区域特点，因地制宜，将60余名快递员分成4个小组，每个小组由1名站点经理负责日常管理工作。“总部给我们定的出港业务指标是每天1.3万票，现在我们只有9000多票。我每天操心的事主要就是怎么完成指标，管理快递员的事基本都交给了4名站点经理。”胡广说。

每周五或周六晚上，胡广组织4名站点经理开会，通报本周工作情况，开展优秀员工评比。考评系统十分完善，是基于业务量、服务态度等多方面考量的综合评比，每周评选出综合分数前5名的快递员，奖励100~200元;分数排在后5名的快递员则会受到相应的批评惩罚。这种奖惩分明的管理方式发挥了很好的激励作用。

谈到人员管理，让胡广感到满意的是，观音堂网点的快递员队伍很稳定。“公司压力再大，我也绝对不克扣快递员的派费。”胡广说。他给快递员的派费是每票1.65元，而行业内通常的派费都不超过1.5元。观音堂网点的快递员每月少的挣六七千元，多的能到八九千元。

虽然面临工作压力大、利润越来越薄的现状，但胡广对未来仍然充满希望。对于观音堂网点今后的出路，胡广认为，再经过一段时间的市场竞争，周边效益不好的网点可能就会出现难以维持的情况，到时候他会尽量争取更多的片区，扩大网点的覆盖范围。

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