在制造型企业的日常运营中，几乎都会涉及一个焦点问题：库存管理。库存是一个公司运营的关键数据，库存管理水平的高低因为直接关系企业的现金周转，因此可 以说掌握了企业的命脉。在因为市场环境发生变化或竞争加剧导致存货积压、减值时，制造企业反复地强调要降低库存、减少资金占用，加快流动资金周转率。可 是，仍有不少制造企业单纯地将“库存管理”和“管理仓库”看成一件事，以至于库存管理成为了一个一直被看重，却始终难以难解决的问题。

如何才能真正改善企业的库存管理，实现库存优化呢？近日，杭州举办了一场主题为“如何提高库存周转率”的库存管理课程。该课程系“订单交付能力”系列课程 中的一个重要环节，旨在通过挖掘制造企业库存管理的常见及特定的难点、痛点，分享数十年为制造企业建设信息化管理平台之经验，帮助制造企业找到利用信息化 技术，改善库存管理的策略与方法。

正视“存货负债观”

专家在课程上提醒所有企业管理者正视“存货负债观”，他指出“能够产生销售收入的存货才是资产，否则所有的存货都是负债”的观点，认为企业应当为销售而备 货，而不应为补充库存而备货。同时针对与库存关系最密切的采购环节，讲师详细介绍了供应链的长鞭效应。他指出，在信息技术日益发达的今天，采购作业成本逐 渐被忽略，因而也产生了一些不适当或者需求不明确的采购订单，而这些对于企业而言就是一种负债，是需要加以控制的。同时，鼎捷讲师还建议企业在条件允许的 情况下，尽可能保持存货处于未加工状态，以控制存货成本。

在此次课程上，讲师以上述观点为理论基础，辅以生动的案例，针对制造企业常见的“高库存高缺料并存”、“库存周转率差”等问题做了重点分析，得到了企业学员的广泛认同。

提升库存周转率改善库存管理水平

对于衡量库存控制水平的标准：库存周转率，制造企业并不陌生，它是衡量和评价企业购入存货、投入生产、销售收回等各环节管理效率的综合性指标。每个企业都 会关注库存周转率在一定时间内的走向与变化。但仅仅关注库存周转率是不够的，将库存周转率与对客户的及时交货率相结合来观察，对于解读库存周转率更加有意 义。举例来说，要想保证及时交货，理论上就必须提高库存水平；而如果不能保证及时交货，延长销货成本形成时间，也就是延长物料在库时间……所以，只有把库 存周转率与及时交货率结合起来考核，这个指标对于企业而言才是有意义的。

可以量化就可以管理，可以管理就可以改善。在解析改善库存管理水平的问题上，讲师详细分析了一个案例——曾经有这样一个客户，他是一家集研发、生产、销售于一体的国际专业照明公司。生产环节的工序比较复杂，产品更新换代又比较快，所以导致截止目前物料号有17万 之多，仓库里也堆满了大量库存。老板一直想降低库存，但是物料太多，不知道如何下手。在提升库存周转率这个大目标的前提下，将库存周转天数为衡量指标，以 减少一半的原料库存周转天数为短期目标。我们都知道，存货周转越快，存货转化为现金或应收账款的速度就越快，这样就会增强企业短期偿债能力及获利能力。但 如何实现呢？鼎捷将行业数据与该客户历年的数据进行了对比，发现该客户的库存周转天数远多于同业者，且随着营收成长，存货情况持续恶化，营利被存货逐步侵 蚀。在为该客户梳理库存管理的过程中，鼎捷指出在所有存货中，原料的周转状况最差、原料的库存金额占比最大。因此可以得出的结论是：原材料的库存周转改善 空间最大，可能带来的效益最明显。而接下去一步就是分析究竟是哪些原料占据了大部分的库存金额，却没有被有效地转化。

最后，针对该客户过于保守的存货策略，提出了精进方案。首先，提出针对现有原物料进行合理分类，并针对不同分类制定相应的存货策略，借此优化物料计划，在 保障物料的供需平衡的基础上减少经常性囤积；其次，将调整后的存货策略以系统参数的方式维护在物料信息档中，便于物料计划相关人员参考，并制订完善的更新 和维护机制，确保存货参数不断精进；然后，完善ERP系统的单据及时性和准确性后，通过系统进行物料净需求的计算。减少人为干 预导致的错误风险；同时，随着库存的减少，企业要采取措施来补充库存。因此，也为该客户提出了补货策略：定期补货策略，也就是规定补货时间。一般是确定两 次补货之间的时间间隔，只要第一次补货时间明确，以后各次补货时间也就确定下来了。

提出的这种根据物料设定的补货政策，能够确保适时适量供应，保证了该客户在需要的时候，按需要的量供应所需的材料。当然，也避免了因为不适时、不适量造成 的生产停工待料，影响订单的准时交付，影响企业的营收；抑或是过度占用了存货空间和资金，影响库存及资金的周转，造成企业经营的负担和风险等诸如此类的负 面影响。

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