公司背景：    

1.对象是一个首饰品公司。

2.首饰品在流通行业比服装和鞋帽的时尚性更强，季节性更明显。所以一旦形成库存积压，电镀会变色，于是就不是打折的问题，而是翻新（成本很高）与报废的问题。

3.此首饰品公司在行业内属前三名的公司，业务多模式。海外批发，海外自营,国内自营,国内代理，国内加盟都有。所以既要批量大的库存赌市场份额，又要追求零库存模式。

4.目前该公司的库存额为2.7个亿------恐怖吧。

库友们：

1.爆点料：首饰品行业的争竞永比服装业小很多，所以做服装不挣钱的朋友，可去调研一下。国内比较有名的市场在义乌小商品批发市场，广州西郊大厦。今天杭 州的派友剪刀兄说他们又准备增加内衣产品线。我就劝他不如做家居服，起码和你的孕妇装有点关联，要不然就做点与孕妇有关联的小商品，将为不错的产品链。

2 .因为是诊断性的资料，我们一般是作成PPT模式，首先要讲给该公司的高层听，你有哪些有效并有用的方法，高层们觉得OK后，才作为一个项目进入实施，才有钱收。

一.我们形成库存积压的原因：

1.运营模式：订货制执行得不三不四或订货政策不科学合理

2.产前放量不经过评审，仅靠个别人的“脑热”行为

3.缺乏厉害的“买手”

4.采集了一些市场无效的数据和分析不到位

5.产品线不精。就如：胸针，早属于淘汰性产品。不能因为有小量客户而顾之。80/20原则永远实用。

二.现状分析：

1. 中国连锁经营协会2008年统计报告显示：2008年我国连锁百强企业的周转天数为25天，周转次数为14次。我们***公司的产品平均周转只有3次，平均120天（4个月）才周转一次。 这反映了我们的供应链效率的差距，也反应了我们的销售系统差距。

2. 经过我们的调研和测算，首饰行业库销比的标准警戒线是：1.5倍；最高存量是销量的2倍。

3. 命中率太低：没有专业的”买手“，或”买手“水平不高，产品不能适销对路造成-------滞销库存；或者品类组合结构不合理，造成断货与库存的恶性循环。

4.货期统筹不力：计划与实际产能脱节，OEM开发与合作力度上不来，导致货期经常延误，错过销售季节--------过季库存自然产生。

5.战略性库存的必要性：因为自设工厂淡季要养工人（该工厂实行计件制）的需要，从而战略性库存。

6.库存处理无方：缺乏系统的库存处理方法，开个品牌折扣店来“等，靠，要”，不主动出击，没有指标考核。

三.库存有效优化法：（因为很多内容为该公司的商业机密，所以点到为止，一切从简）

1.自营店的定位改变：有的店要为品牌形象店，有的店为盈利店，而有的店只能作为库存下水道而存在，可以不盈利。

2.订单细分：新款不上架原则，畅销款不准退货为原则，加大补现货的诱惑，特殊订单直接从工厂分流。

3.优化SKU存量。凡少于半打存量的SKU强行配到自营店，消灭量少的SKU,减少SKU的数量。

4.采用推动物流模式。仓库有的产品，门店必须有，门店不卖，谁卖，难道叫老板去卖??

5.报警功能的效用指定一个公司副总负责，强控。以项目管理之手段，其他部门已遇报警红灯，马上作出检讨和对策。

6.买手的高薪聘请和建立培训机体。让产品有效的进和有效的出。注意两个字-----有效。

7.81/19原则要更加深化和应用。

8.ABC 分析到位。

9.把DRP用表流通使用。

10.采用多级库存制。

11.VMI库存系统应用。

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