企业内部供应链优化，是对企业管理者的一个考验，这涉及到企业内部的方方面面的沟通与重组。其实，我们可以根据企业管理思想的发展历程上的几位关键人物思想作为借鉴和参考。

一百多年前，Taylor(泰勒)首次提出了业务流程的重要性，后来他出版了《科学管理原理》一书。该书提出的时间和动作研究十分著名，同时它也可能是最早提出通过识别业务流程、应用时间动作研究以提高业务效率的书。在这部书里，他提出了两个最基本、最经典的业务流程重组的原理：

①业务流程的高效执行依赖于合作团队的协调工作；

②合作团队的成员(如管理者和被管理者)必须有共同的目标和工作规范、合适的技能，工作报酬与贡献、生产约束、市场约束必须相当。

Taylor的思想和优化供应链(业务流程)原理对于制造企业而言是十分合适的，因为生产过程就是一个高度流程化的过程，生产过程需要将订单流程、生产作业流程、需求补给流程、工艺流程这四种流程有机整合起来，形成一条以生产作业为核心的供应链。在这条供应链中，由于各部门、各环节、各工序、各岗位都有严格的职能定义，因此要保证企业内部供应链的有效运行，必须具备三个基本前提：

①订单流程、生产作业流程、工艺流程、需求补给流程之间的融合和同步并行运行；

②各流程内部的各职能部门、各环节、各工序、各岗位各司其责，保证所在流程的顺畅；

③各流程内部的各职能部门、各环节、各工序、各岗位与其他流程的有业务合作关系的部门、环节、工序、岗位的有效合作，化解冲突。为了保证这三个基本前提的实现，企业的官僚组织结构形态是难以胜任的，必须建立在以团队为中心的项目制管理形态基础上，推行团队作业法。日本企业的实践证明，团队作业法是十分有效的方法。

后来，Peter Drucker在1954年的研究“基于目标和自我控制的管理”问题中提出了目标管理的基本原理。这个理论是建立在Taylor的结论之上的，认为目标管理本质上是一种管理委托理论，它提供了一个确定业务功能的框架，这些业务功能被授予一种确定执行成功与否的方法。Drucker有一句经常挂在嘴边的格言：“如果你无法测评，那么你就无法管理。”在此基础上，他提出了两条基本原则：

①一个业务流程中的每个业务活动都有一些定义好的、可测量的定性标准和定量标准，以确定这些业务活动何时可以开始；

②一个业务流程中的每个业务活动都有一些定义好的、可测量的定性标准和定量标准，以确定这些业务活动怎样才算达到目标。

目标管理的这些定义确定了管理性活动与受委托的业务活动之间的关系。管理性活动包括确定可委托的活动、确定任务的执行参数。这些参数包括任务初始化和执行的环境或约束、任务执行所需的或可用的资源、它必须达到的目标、成功的标准。此外，确定受委托的任务之间如何协调关系(如先后顺序)以达到更高层的目标也是主要的管理性活动。从业务流程角度讲，可以认为这些管理性活动是流程定义的关键部分。

William Edwards Deming(戴明)博土的著作提出了一种业务流程改进方法，现在称为全面质量管理(total quality management，TQM)，它也是六西格玛管理的前身。与其他方法相比，Taylor和Drucker的方法经常会以破坏性的方式来改进流程效率。当然，Taylor和Drucker都不希望产生这种效果，他们一致同意Deming的观点。那就是要保证流程各个方面的质量。全面质量管理要求企业避免低质量及其传递。应该用好的流程设计来避免出现质量问题。企业总是可以通过质量测评来确定管理层次结构中所有业务流程的状况。

每个业务活动的定义中包括一些质量标准，这些质量标准能够保证管理层次结构中各个业务流程之间语义上的一致性。但是，如果企业仅仅知道业务活动执行的好坏程度如何，则是无法进行质量管理的。企业必须找到识别问题原因的方法。并且，要确定导致业务流程完成目标或未完成目标(流程所有可能的执行路线)的所有可能的原因。

这个原理要求企业将一个业务流程可能产生的结果都定义出来，而不仅仅是定义正常情况。它能够帮助企业将低质量与造成低质量的特定事件联系起来。这并不是说企业要将业务流程的定义搞得多复杂，它只是要求企业以质量工程师称为覆盖的方式来定义流程：给定允许的起始条件，流程定义应该考虑到所有可能的结束情况。他所提出的PDCA戴明循环方法，在本质上就是一种持续改善方法，不仅在质量管理领域，而且在企业管理的所有领域，都是一种具有生命力的行之有效的方法。

Champy和Hammer的著作标志业务流程重组的诞生。虽然很多企业几十年前就开始进行流程重组了，但是Champy和Hammer给业务流程重组带来了新的动力和现代的定义、方法、观点。他们认为，对现有业务流程进行大规模的重组是必须的。必须对现有业务流程进行彻底分析(形成“现状”模型)，进行重组以提高其逻辑效率(形成“目标”模型)，然后再进行新一轮的重组，如此反复进行。

Hammer在他2001年的一篇分析文章中指出，他所提出的破坏性改造方法是“错误的”，并且认为只有当流程环境非常稳定、能够提供高回报率，而且现有流程达到了一定的低效率时，它才主张进行大规模的业务流程重组。同时，应该认识到，绝大多数流程改进侧重于改进逻辑效率和操作效率，有时候仅考虑局部优化，而忽视了全局优化。系统理论和运筹学说明了这种策略是无法完成预期目标的：局部优化的集合往往不是全局优化，局部流程改进应该为战略目标服务。只有当战略目标之间协调一致时，才可能实现这一点。因此，他也认为，进行持续优化的方法是一种更好的选择，只有在特定情况下才应谨慎地选择破坏性的改革方法。

在业务流程运行和进行改善的过程中，不确定性因素的影响是始终存在的。几乎所有的业务流程都有一些非确定性因素。企业通常都有一个理想的业务流程，这个流程有一组理想的活动和决策，能够完成流程目标。当然，真实的业务流程经常会遇到错误情况，有些错误是可以预见的，而有些错误是意外的。通常会有一些活动或流程来解决这些错误。虽然传统的业务流程建模能够捕捉某些意外处理，但它不能捕捉全部的意外处理。传统的业务流程建；模认为意外处理是由正确的业务流程触发的，但意外处理与正确的业务流程是完全不同的。

人们常常会低估意外处理的价值。虽然正确的业务流程本质上是一种独特的知识产权和竞争差异，但不正确的业务流程通常不会提供直接的竞争差异。但是，与意外处理相关的、不正确的业务流程通常决定了业务的成功与否。很多时候，企业错误地认为产品与服务是竞争差异的主体，但它们只是业务流程的结果。正如Michael Porter所指出的，必须被优化和保持标准的最佳业务流程定义带来的竞争差异；解决意外情况的子业务流程与正确的业务流程都是十分重要的，它们决定了一个企业主要的竞争差异和竞争优势。

企业管理思想的发展历程上我们可以看出，从企业应当从竞争战略的角度来规划企业内部供应链的优化。

声明：本文来源于网络，图片来源于摄图网，版权归原作者所有，本平台经整理发布，仅供交流、学习和参考，不代表本平台观点，不做商用，转载请联系原作者。若有来源标注存在错误或侵犯到您的权益，烦请告知，本平台将于第一时间整改处理。