一旦对物流企业有所研究就会发现其普遍存在的一个问题——到达一定规模后营收增长速度会变得十分缓慢。此时企业属于“进退两难”，必须采取有效的措施来解决这一问题。物流企业怎样才能跳出营收增长减速的框框呢？

多年来，记者访谈和调研了很多的货运物流企业，他们大大小小，各有不同，但经常发现这样一个明显现象：

有些企业年营业收入达到2000万-3000万时，便不再继续增长；有些企业实现了2亿-3亿的年营业收入时，就出现发展瓶颈；有些优秀的大企业更好些，但困在15-20亿左右的门槛，无法像之前一样快速、大幅度地增长。

要知道，中国的民营货运物流企业其实都很“年轻”，大多成立于上世纪的最后一个十年和本世纪的第一个十年。

让人困惑的问题来了：

为什么经历了时间并不长的发展后，企业就会出现明显的营收瓶颈？

资金瓶颈和资源瓶颈

“当你生意增加一倍时，你并不仅仅是资本金要增加一倍，你是所有的资源都需要增加一倍。”

这是一条非常残酷的“增长”铁律。无数的企业倒在了这上面。

其实在99项资源中，资金只是其中的一部分因素。绝不是唯一因素。很多人赚到了第一桶金，觉得自己天下无敌。然后继续按照旧有的路线扩张，于是死得惨不可言。

比较著名的，北方当年有个“红辣椒”堪称餐饮业的奇迹。可是骤兴猝亡。这时的国内连锁餐饮企业，还很少有“中央厨房”的物流能力。

即使美国的亚马逊，经过第一轮扩张后，也遭遇巨大的内部物流困境，困扰了许多年。

一家国内餐饮，一家国外电商，都在物流方面遭遇巨大挑战。而物流企业自身，更是如此。当企业大了10倍之后，内部的管理、人事斗争、派系、贪污腐败浪费……都会成指数增长。没有一家企业可以保持原来的优秀。

仔细分析一下，就会发现“所有资源翻倍”的瓶颈有多难。困难无所不在。

所以，对于任何一家传统的实体企业，他都不可能实现10倍增长。除了体量极小的初创期。

“当你规模增长一倍时，你并不仅仅是资金量增长一倍。而是所有的资源都需要增长一倍。包括但不限于客户业务、仓库面积、车队规模、司机人数、流动资金、人力管理精力……”

转换模式的痛苦“蜕变”

能增长到多大的规模，企业选择的发展模式至关重要。但发展模式是有边界的。每到一个阶段的发展顶点，就要面临转换发展模式的问题。也就是需要一场“突变”，或者叫“蜕变”。

这是一个痛苦的过程。

十年前，华宇、佳吉作为佳木斯货运商帮的翘楚，由于率先在全国开拓网点铺设网络，打破了一般的专线企业的营收增长瓶颈，也成就了当时的行业传奇。

这是商业模式的成功，突破了专线模式的瓶颈，但受到了管理边界的限制。

五年前，德邦作为零担快运的标杆，依靠强大的管理能力和不断的直营门店扩张，凭借标准化、信息化、网络化、产品化，在成为行业龙头之后，在年营收20亿的规模时，仍能以年均60%的速度实现营收规模的增长，让我们感叹于“一骑绝尘”。

这是管理能力的成功，突破了管理能力的瓶颈，但受到了业务边界的限制。

现在我们看到，德邦大力度进入快递行业，动员了巨大的人力物力发展新的业务。

现在我们看到，顺丰速运近几年动作频频，无论试水冷链打造顺丰优选，还是探索嘿店尝试O2O。

不是每一家传统的实体企业都能完成“蜕变”。也不是每一次“蜕变”都能成功。选择“脱胎换骨”的风险巨大，而且痛苦。

就这一点而言，我们更加佩服顺丰和德邦的勇气，也更加期待它们更大的成功。

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