汽车企业建设生产工厂的终极目的是什么？答案是运营。其诞生可以根据供应链战略决定是否需要智能化或者智能化程度，必须符合和满足该企业的供应链战略价值导向，同时需要一定程度上符合投资-收益要求。

所以，建设智能工厂首先需要考虑可操作、可达成、有空间、可迭代的关键KPI指标，而这些指标主要表现为规模和效益。

从规模而言，产能的增长不再表现为盲目扩充产线，而是提高有效增值和周转率能力；同时提高产品的可制造性、可流动性和制造能力标准化、物流能力增值化，打造交付标准，从而提高交付能力。

从适应智慧供应链而言，需要打造爆款供应链的同时，提高预测与产销协同能力（比如推动SIOP）、实现计划-物流-执行-信息的联动能力以及精益生产精益物流管理能力，同时必须提高关键供应商的供货标准和响应能力（这是国内汽车品牌企业目前的短板），从而提高交付承诺能力。

通过智能工厂的建设实现全价值链的拉通，以期实现产品价值和客户价值，从而实现“在最短的时间/流程上创造最大的价值”。在此过程中，需要做到“事事有标准，实施抓标准”，只不过，此时针对更多的不是作业人员，而是智慧供应链体系。

组织能力建设与人才配置，是当今社会必须注重的一环。

在智慧供应链环境下，组织原则与人才战略已经发生深刻变化。汽车企业组织能力建设本质上不再是完善团队而已，而是整合产品资源、制造资源、后勤资源和客户资源，于是其工作不再是物理上的组织结构表现形式，而是嵌入式地将团队和人员配置到智慧供应链的各个环节中去。通俗地说，智慧供应链上不再是以人作为主导的，而是以系统平台综合主导的，甚至连组织结构都是供应链定义的。

在传统的汽车供应链体系里，各项组织职能非常完善，研发、质量、采购、生产、物流、经销商……应有尽有。一个主机厂及其相关联的资源，涉及到的人力资源，少则几万人、十几万人，多则几十万乃至百万人，其管理与营运难度之大，可见一斑！

在智能供应链体系里，人员将急剧减少与简化，于是运营的管理深度和幅度也大为减小，组织结构也将日益简单。但是，由于市场、技术、消费者需求不断变化，未来组织对于消费者的影响力与引导力、感知力和对于市场数据的获得能力、分析能力、爆款等，都需要更加专业的人才。

虽然《中国制造2025》提出已有时日，但是，中国目前并无智能制造专业和智慧供应链专业，鉴于智能制造、智慧供应链不仅仅涉及到理论体系的问题，更多的涉及到企业经营、产业发展、制造技术、物流技术、信息技术等实施要素，需要更多的场景设计，才能够有相应的解决方案。即，智能化实践必须也必然先行于理论，于是组织和人才的协同发展就变得更加迫切了。

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