2014年5月18日，顺丰快递创立的“嘿客”正式在全国开业;2015年，嘿客更名为顺丰家，整合顺丰优选、顺丰快递、便民服务等。两年前让顺丰花10亿代价尝试O2O (从线上到线下)渠道的产物。“嘿客关停”的消息却在网络媒体上曝光率飙升。那么运营了两年多的“嘿客”到底是怎样被逼入了绝境的？

作为2014年胡润大中华区富豪榜70位的顺丰王卫身价达240亿，作为中国快递的明星企业，大胆做一些创新和尝试，完全情理之中。其中，顺丰嘿客就是一个例子。

顺丰，早已不是单一的物流企业，在顺丰的战略布局图中，国内速递、国际快递、仓储、顺丰航空这仅仅是其占比1/3的格局，更大的战略在商业帝国。包括B2B、B2C、C2B、O2O的全零售布局，同时随之配套的还有金融、移动互联、大数据战略。

顺丰的嘿客店模式，从趋势上来说是不错的，并结合了自身的物流优势，在最后一公里的布局上还是存在一定的战略前瞻性。在战术上存在较大的问题，O2O的模式并不是最佳的结合点，对于线下的嘿店而言，更重要是O2O的offline的服务，也就是商品的咨询，实物对比，试穿试用，物流配送等。

事实上，从最初的展品销售与快递业务相冲突，导致嘿客“快递收发站+社区便利店+线下体验店”三位一体的定位呈现四不像，一年下来共烧掉30多亿。顺丰掌门人王卫也深刻反思，“2014年是顺丰成立20多年以来创新变革最多的一年，虽然创新很多，但是在我看来，差不多有一半是不成功的。”

顺丰初推“嘿客”时，目的在于提前占领社区O2O的入口，并解决物流的“最后一公里”问题。有业内人士称，顺丰已在“嘿客”上面投入至少10亿元。不过对于“嘿客”，小编只能说理想很丰满，现实很骨感。做快递起家的顺风做O2O电商却不太顺利。与传统便利店陈设着琳琅满目的商品不同，被顺丰称做“嘿客”的便利店内，几乎看不到实物，店内四周的墙壁贴满了海报，只有虚拟图片；只能在线购买，现场无法提货，没有实际体验，顾客甚少。

顺丰嘿客失败的几个原因：

1、生鲜领域没有做强做大。从市场层面来看，生鲜食品是家庭生活必需品，需求稳定，黏性强、复购率高，利润空间也大。在成本持续降低的压力下，生鲜配送行业必然会从原来集中直配向纵向分段运输演变，从而在某一个片层上形成一个富有规模效应的“薯片”。

网络上做高端生鲜的电商，最爱用“顺丰空运”或“顺丰包邮”来为品质赋值。如果嘿客顺势而为，凭借顺丰航空的规模、网络、品牌三重优势，加上传统货 运业务的支撑优势，先把“生鲜（空运）供应链”这个服务做强做大，那么当下无论跨境生鲜物流，还是国内特产爆品，嘿客都极有可能分得最大一杯羹。

2、由于商品的流动从上游至下游是不断毛细化的过程，因此越到终端运送颗粒度越小。但在生鲜同城配送过程中采用“仓到门”的“一杆子插到底”做法存在末端运输工具不匹配、反向物流成本高等非效率和高成本的问题（特别是在水果领域）。通过建立终端冷链节点有效解决这一问题，以“库”带“渠”的做法更有利于盘活整个同城配送链条，有效降低反向物流、生鲜损耗、转场成本等隐性成本。想想：打仗的时候，应该是把子弹发放到排上呢，还是临时派人一次一次地从军部去领呢？答案当然是前者。

3、同城配送和终端快送之间存在时间差和空间差，需要一个“库”来调节两端“渠”的流量吞吐和时间性阻滞问题；终端冷链节点是连接支线配送和终端配送的纽带，调节同城配送和终端快送之间时间差、工具差等问题的关键，看似重资产，实则是必然趋势，要不然天天果园为什么要把冷库下沉到社区呢（事实上，连唯品会这样的非生鲜电商平台也开始建立终端物流节点）？但任何单一生鲜电商平台自建的终端仓配都是“私有云”，肯定不如第三方“公有云”更加具有投入产出比效率（当然，当某个单一平台的订单量达到规模量级后，其自身的物流体系的效率也是可以相当于公有云的效率，如京东的物流体系）。

4、终端物理位置导流利用不充分。就生产端而言，顺丰可以借上万个直营网点的区位优势和人脉优势，在全国范围内建立丰富的直采基地；而在零售端，三十万员工频繁深入社区一线，可以快速完成渠道下沉和宣传任务。

互联网零售和传统零售最本质的区别在于是否依靠终端物理位置导流。互联网水果生鲜电商平台在一定程度上实现了供和销的集约化，大幅度降低终端店面成 本，为用户提供了更加丰富的选择和更加便捷的到家服务；这一愿景的实现离不开专业的同城生鲜配送服务体系的支持，而顺丰嘿客并没有利用好这种终端物理位置 导流。

5、同城配送和终端快送之间存在时间差和空间差，需要一个“库”来调节两端“渠”的流量吞吐和时间性阻滞问题。终端冷链节点是连接支线配送和终端配送的纽带，调节同城配送和终端快送之间时间差、工具差等问题的关键。

6、随着互联网生鲜消费习惯的形成，用户对生鲜配送的要求也会越来越高，通过建立终端冷链节点还可以基于大数据分析实现仓储前置，从而实现极速配送。仓储前置将是一个非常重要的趋势，但实现这一点，必须是终端冷链节点这一基础设施建设相对完备之后。

嘿客店失败的根本原因在于嘿客店到底是作为一个流量节点还是作为物流节点这个定位不清晰。如果说作为终端流量入口，其密集度远不及已经相对成熟的社区便利店，并且其SKU数也远不及社区便利店及京东和一号店等电商平台，用户感觉不出足够超越性的体验。

如果说作为终端物流节点，一来顺丰本身已经在终端铺了相对数量的快递点，嘿客的存在并没有带来太多超越性的价值（属于重复建设），尤其在其不具备冷链节点功能的情况下更是如此，二来顺丰嘿客店通常选择人流量较大的地方，租金成本较高，且店面较小，无法满足货物周转所必要的腾挪空间。所以，有了这“两不沾”，嘿客店的失败是必然的。

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