可以说，电子商务未来发展的关键症结在于物流， 因为电商的运作是和物流牢不可分的。

       对于电商企业来说，无论是面向普通消费之者的B2C业务，还是面向企业的B2B业务，均可以在基于“分布式仓储”的前提条件之下，实现“去渠道化”的企业电商直销，而要实施“分布式仓储（离用户更近）”到全国各地（乃至全球各地），不依赖第三方物流公司的“仓储外包”，对于绝大多数企业（卖家）来说就几乎没有同时实现“成本低、时效快、服务好”这一电商销售管理目标的可能性。

       伴随着B2C电子商务（网上零售）的飞速发展，作为在国内有代表性的电商三巨头“亚马逊、京东、阿里”，过去若干年来有影响力的“大动作”有很多都是出自“物流”领域，因此，研究分析他们过往在物流领域的相关策略与行动，无疑对于我们理解“物流已成为B2B/B2C电子商务发展的关键所在”这一命题有着十分重要的意义。

       （1）亚马逊的“云仓储”。亚马逊可能是国内最早（2012年初）提出所谓“云仓储”服务并给出明确操作方案的公司，其“云仓储”核心内容按官方定义主要包含两点：一是“卖家按商品实际体积及存储天数支付仓储费用”；二是“卖家仅需就近入仓，亚马逊自动将库存智能分配到全国各仓”。

       就其“第一点”而言，正是企业“仓储外包”的“灵活性”（按需使用）所需要的，无疑非常受欢迎；但就其“第二点”而言，虽然看起来很是“自动化、智能化”的样子，但却与企业“仓储外包”的一个重要前提条件“库存有效管控”相冲突，因为企业如何在全国各地的仓库分布自己的商品（品种、数量等），只能由企业自己的计划管理部门决策、把控，物流公司绝无可能、也不应该越殂代疱。

       诚如前文所述，企业决策“仓储外包”的关注焦点并不在“实物操作”层面，企业关注的是一旦“仓储外包”之后，如何保证与物流商之间的“数据透明共享、流程实时交互”，如何保证对物流商的业务操作过程实施有效监控，如何实现物流商的仓储系统能够与企业内部信息系统的高度集成等等。而这些又恰恰是亚马逊目前的“云仓储”管理系统所无能为力的。亚马逊“云仓储”服务的“黑箱操作”模式，在业务透明度、流程可视化、可实时交互性方面的不足，决定了其“云仓储”服务的用户群体除了是一些管理要求不高、名不见经传的小卖家之外，很难看到有代表性意义的大中型企业用户。

       （2）京东的“自建物流”。京东花费巨资所打造的自有物流体系，其核心价值并不在于其数以万计的配送员队伍，而在于遍及全国各主要城市的“分布式仓储体系”。刘强东曾放言“有了京东的电商服务，企业自己的电商部门可以统统撤销，全部交由京东代劳！”；“京东的目标是商品出了制造商的厂门之后，就立即能入到离消费者最近的京东仓库里！”；“京东的物流服务也可以社会化，开放给其它卖家使用”等等。

       就“京东物流社会化，开放给其它卖家”使用这一点而言，实际上和亚马逊的做法是相同的，但相对于亚马逊已经有尽管水平不高，但相对成熟的“云仓储”服务模式，京东的所谓“社会化物流服务”还只是个开始。亚马逊物流“外包”服务当前所遇到的难题，未来京东物流也会同样遭遇到。

       而京东的“自营”B2C业务要能真正成为“制造商/品牌商”的“首要”选择，前提条件是京东作为“采购方/分销方”的供应链管理效率与成本能够优于企业自己的电商直销。而要做到这一点，必要条件是京东能够以“采购方（买家）”与“物流商”的双重身份，与制造商/品牌商（供应商）同时实现两个层面（采购/物流）的B2B电子商务的外部业务协同，否则难以真正地提高运营效率、降低成本。但从目前的发展情况来看，京东在这个方面似乎也已经遇到了十几年前国内诸多先进企业（如华为、联想等）在实施企业外部B2B电子商务战略时，所曾经同样遇到过的“无法有效实现与供应商的电子化互联互通，难以与供应商内部系统实现高度集成”等难题。

       根据2015年8月京东所透露出的公开资料来看，京东目前使用“EDI（电子数据交换）”的方式与其众多外部供应商实现电子化在线业务协同，但目前能够实施EDI的供应商仅70多家，每周通过EDI实现的采购订单金额仅9000万（照此推算全年仅不到50亿），与京东自营B2C业务全年超过2000亿的采购量相比，份额不到3%，占比很小。这说明京东要想与其庞大的供应商（制造商/品牌商）群体之间实现基于B2B电子商务的高效率、低成本，以体现其标榜的“不可替代”价值，还有很长的路要走

       此外，京东于2015年5月出资入股传统ERP管理软件厂商“金蝶”，似乎也与其作为“供应商”身份，试图在总额近万亿规模的企业“非生产物料采购”市场有所作为相关。作为市场准入门槛较低的众多“非生产物料供应商”之一，京东要想能从中快速脱颖而出，比较可行的方式就是做其它供应商目前还做不到的事：“提供一个比较完善的B2B企业非生产采购电子商务解决方案，实现与企业内部采购流程的电子化互联互通，并达成与企业内部ERP系统的高度集成”。因为这一点目前正是诸多大中型企业的“非生产采购”业务的需求痛点所在。年销售高达250亿美金的世界级办公用品供应商“史泰博”，能够仅用成立不到20年时间就成为跨国巨头，其核心竞争力之一也正是来源于此。

       （3）阿里的“菜鸟网络”。尽管阿里与京东之间存在所谓“平台”模式与“自营”模式之争，但其实阿里（及京东）的未来发展还面临另一个重要竞争对手“企业官网商城”的威胁。随着“制造商/品牌商”电商销售的规模化发展，企业自建“官网商城”的成本与价格优势很有可能将逐步凸显，当前市场份额绝对领先的淘宝/天猫的电商销售“通道”地位或将被严重削弱（海尔、华为、小米等企业官网商城的销售业绩早就给阿里敲响了警钟）。

       虽然外界对于“菜鸟网络”的议论是众说纷纭、莫衷一是，阿里自己的说法也是语焉不详、遮遮掩掩。但归根结底，“菜鸟”的规划意图其实并不复杂：阿里希望所有的“制造商/品牌商”（大卖家）都能够将商品入到菜鸟网络遍布全国各地的仓库（地网），实现商品在地域上的分布式仓储；而与此同时，这些分布到全国各地阿里仓库的商品，作为货主的“制造商/品牌商”无需亲自去管理，而是“外包”给由阿里指定的物流商提供仓储管理与末端配送服务。阿里希望通过蕴含在“菜鸟网络”中的所谓“大物流战略”能真正帮助卖家解决物流难题，从而保障其对于“制造商/品牌商”不可或缺的“通道”作用，确保其核心利益的不可动摇。

       真正可能令阿里始料未及的是：有了遍布各地的物理仓库，有了具资格的外包物流商，也有了市面上主流的WMS仓储管理系统这些看似完备的外在条件之后，企业货主（制造商/品牌商）并没有象预期的那样会纷至沓来，踊跃入驻菜鸟的仓库；而没有多少企业货主有意愿入驻菜鸟仓库，则相关物流商（如“四通一达”等）希望藉此提供仓储配送的外包服务就变得根本无从谈起，自然也就没有多少积极性参与其中。由此可能导致阿里苦心经营多年的“大物流战略”计划落空。

       “菜鸟网络”遭到企业货主冷遇的核心问题其实就是前文所述企业供应链业务外包中的“仓储物流外包难题”。而这个“难题”实际远在2003年淘宝平台诞生之前，就早已在企业供应链管理、企业B2B电子商务实践中广泛存在，并非特别针对菜鸟网络而产生，只不过因为阿里方面缺少足够的企业供应链管理实务经验、缺少企业级管理软件系统的应用经验，可能不知道或不清楚罢了。

       许是“菜鸟网络”正式推出之后一年多的市场推广应用远不如预期，逐步令阿里明白“看似简单的企业仓储外包，其前提条件却是并不简单的信息系统层面的B2B互联互通”，遂促使其下决心“抛弃”虽经营多年，却终因设计水平低难堪大用、无法满足实际业务要求的所谓“天网”（物流宝）系统。坊间2014年下半年便在传闻阿里要外购一套合适的仓储管理软件系统来弥补菜鸟网络“天网”的不足，并最终在2014年11月传出阿里斥资2亿人民币收购原“五洲在线”的“云仓储”管理系统（且只作为过渡系统使用一年）的消息。

       原“五洲在线”的所谓“云仓储”WMS管理系统在设计思想与业务模型方面，与市面上的其它众多WMS系统相比其实并无本质上的多大不同，但因其在外面加了一个称之为“五洲数据交换平台”的“外壳”，一定程度上能够实现与企业货主内部ERP系统的集成而颇受企业货主欢迎，这个或许是其最终受到阿里青睐的一个重要原因。但可能是因为五洲的这个WMS系统本质上的“一对多”（一个物流商VS多个货主）设计，并不能满足菜鸟网络所要求的“多对多”（多个物流商VS多个货主）业务模型要求，故才有阿里2个亿买来仅作为过渡系统使用一年的说法。

       2015年9月，阿里正式发布一款名为“奇门”的技术工具类“业务系统标准化对接平台”，该平台旨在将多个企业ERP系统与多个物流商的WMS系统之间的“多对多”对接问题，简化为ERP或WMS只需要与奇门平台对接一次即可完成所有系统适配的“一对一”对接模式，以便降低不同系统之间对接的实施与维护难度，提高系统集成效率。

       但“奇门”平台的本质特征还是“EDI（电子数据交换）的标准化”，而EDI在过去近20年的B2B电子商务实践过程中（包括马云的历史经验与直觉），很早就已经被证明是一种应用有很大局限性、难以规模化推广的方式。“奇门”的相关产品介绍文档中开篇就特别强调“不仅是接口开发，还包括对应的业务功能”，也从一个侧面说明“不同系统之间的对接与集成，难的并不是技术，而是业务本身”。

从理论上看，事物之间都是可以集成的。但是这仅仅处于技术和理论层面，并不代表商业上的可行性，单纯靠技术解决是远远不够的。

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