由线上转移到线下，再到线上线下相结合亦或是线上和线下各自成立发展线，这些都是近年各电商平台来依托于互联网以及市场资源不断升级调整发展的战略方向。根据市场的需求或者自身发展的需要不断扩展自身的发展版图，争取在新的市场占领一席之位，已确立自身的竞争优势，大浪淘沙，谁也无法预估市场的风云突变。饿了么和美团是国内目前两大外卖平台的“领头羊”，新的市场机遇如何抢夺，且看这两家如果展现!

饿了么口碑和美团先后提出一个共同战略目标：向本地生活商家供给侧数字化输出的目标。饿了么口碑叫“新服务”战略，美团叫改造“下一代门店”。两者的共同点在于，都是从原来做出货增量的外卖模式，深入到餐饮门店经营能力升级的模式。

提到数字化输出到实体店，其实2017年至今的零售端数字化，已经做了非常多的案例。比如阿里淘鲜达、达达、多点，腾讯智慧零售，都在做着类似的事情：到家即配+门店数字化升级。

对比零售业，餐饮业的数字化姗姗来迟，驱动方也还是来自外卖平台。这会让人有本能的好奇：餐饮业的数字化，究竟是有利于餐饮商业的现实需要？还是最终为了有利于外卖平台的战略转型？

毕竟，餐饮业与零售业，还是有着本质属性的区别。相对于零售行业，餐饮业的准入门槛低。尤其是外卖发展之后，店铺租金下降了不少。不少创业者，奔着餐饮的低门槛准入特性，抱着能赚一笔就走，赚不到拉倒，这种态度创业一头扎进来。这也导致大量餐饮企业，其实挣扎在生死线上。中国餐饮业的企业平均生命周期，也是各大行业里排名垫底的。

另一方面，一个商家只要长时间，用心经营一家餐饮业新品牌单店，就可能做到盈利。这意味着，餐饮业维持现有的简单经营模式，也能够保持良好的经营回报。

以上原因，导致整个餐饮业数字化的动力，其实严重不足。以往瞄准餐饮行业的数字化管理，最多只能推进到财务软件层面。最多增加一些门店餐桌的扫码点单、买单等。但这些单一工具性产品，并没有深入到餐饮行业数字化本身。

今年下半年，阿里本地生活服务事业群（饿了么口碑）和美团，不约而同地表达了要深度介入商家运营，有利于平台发展必要性的意见。这预示着，外卖平台的下一个赛道，正式开启。

从具体运营层面上，两大平台在推进数字化这件事情上，各有侧重。

饿了么副总裁郭力表示，目前阿里本地生活商家服务，是基于整个阿里生态。除了饿了么、口碑之外，还包括高德、天猫、淘宝、支付宝以及蚂蚁金服等提供的多项服务。服务的范围涉及到前厅预点单，后厨的买菜，单量预测、全域营销、小额贷款等等。对商家的数字化改造，并非局限于外卖平台上。

而从美团打造的下一代门店来看，美团最核心的需求还是把线下堂食门店，“搬“上平台，使其能够在外卖平台上提供服务。据美团方面介绍，“下一代门店”是把原来以堂食为主的门店，通过软硬件改造和经营管理模式迭代，升级为同时具备线上线下运营能力和服务能力的门店。美团提供从选址、运营活动设计、自动化生产设备、智能取餐以及动线设计、场景营销等一站式服务，让商家可以抽出更多精力把餐饮经营的主阵地——门店做好。

饿了么在做加法，让商家基于数字化，具备更全面的线上线下经营能力。美团在做减法，让商家不要考虑别的事情，专注把门店服务做好。

供给侧增长成为外卖平台增长的关键

餐饮难以互联网化的话题，在10年前的团购大战中已经讨论过无数次。过去外卖平台对餐饮商家的互联网化，还仅仅局限在提供流量以及线上买单、配送服务这一层次。

这足以说明，餐饮商家经营数字化，是一块极其难啃的硬骨头。现在，美团和饿了么都把它作为下一阶段增长的关键，尤其是美团，把改造以堂食为主的门店，作为“五年计划“的重点。这意味着，餐饮业的数字化，不管商家需不需要，至少美团觉得，找到了好方法。

以堂食为主的店铺，对于外卖平台来说，一直属于稀缺资源。堂食做的好的店铺，上外卖平台的意愿并不强烈。具体原因如下：

第一，每天饭点就那么三、四个小时，订单集中爆发，想兼顾堂食和外卖需求很难。如果没有足够的准备（包括人员、食材、动线设计等），不仅线下顾客流失，外卖订单也容易出错，得不偿失。外卖平台过去提供的唯一利益点——流量，对这些商家根本没有吸引力；

第二，外卖跟堂食经营模式相差大。比如堂食主要考虑位置和餐品口味，而外卖很难逃过竞价。连锁经营的大品牌尚有规模可兜底，而单体堂食店，扣除平台抽成以及各类服务费之后，利润可能低到商家直接放弃；

第三，原有的堂食餐厅设计的动线，无法满足外卖需要，重新设计动线，不仅要投入资金还要投入时间。大刀阔斧的改进，非餐厅所愿。

关于餐饮业和零售业的数字化，很多SaaS服务商过去已经介入了很久，尤其是西贝、海底捞、外婆家这些知名餐饮企业。这些SaaS服务的目标，是帮助企业自身供应链和门店管理的效率化提升，并非专门针对外卖平台。商家虽然想升级自身能力，但并不希望受制于平台。

优质的线下店铺不仅不缺流量，反而能带来流量。饿了么和美团，今年都表达外卖用户增长趋缓的观点。郭力表示，过去全外卖行业用户以90%的增速增长，去年减缓到60%，而今年则维持在30%左右。而美团对此没有直接回应，但也直接体现在其财报上的用户数量滞涨上。

外卖平台依赖用户增长带动平台发展的模式，开始受限。平台需要另外想办法繁荣生态。不过，作为平台两端的商家和用户，只要确保一端增长，就能够顺势拉动另一端的增长。

于是平台把商家作为新增长的关键。尽管困难重重，却是外卖平台重新获得高增长不得不走的一步。如果这件事情能够取得成效，对整个外卖行业来说都将是一件好事。

美团 饿了么聚焦2B市场

以美团和饿了么为代表的外卖平台，业务瓶颈一直出在商家经营层面介入不深。外卖平台的增长，不能一直通过不断扩大规模——即靠规模换增长。这会让人觉得，外卖市场有点到夕阳阶段了。

如此导致了两个结果：一是商家对平台的忠诚度不高。两家外卖平台曾被有过提高佣金等方式，强迫商家在平台间做出选择的传闻。二是平台简单粗暴的抽佣模式，导致商家与平台矛盾不断加剧。这点去看美团近几期财报，确实存在活跃商家数量的增长，跟不上佣金收入的增长的倒挂现象。

另外，平台采取的排位竞价模式，建立在以牺牲消费者体验的基础之上。试想消费者选择了在平台上排名第一的商家，但是该商家的口感和服务都不够好，必然会影响消费者对整个平台的评价。

对此，郭力表示，目前饿了么正在建立类似“千人千面”的餐饮商家推荐，以提升消费者体验，以及扶持平台优质商家的成长。

而为了防止对平台的发展造成影响，相比还未上市的饿了么，美团面临转型压力很大。不过，能不能深层次介入商家的运营层面，也是美团从单纯的平台，变身B端服务商必须要跨出的重要一步。

To B业务对于平台来说有诸多益处。首先，这是一门旱涝保收的业务，不仅不受外卖淡旺季的影响，甚至在经济形势的波动形势下，都能够保持相对平稳。其次，深入到商家运营的内核，能够提升商家对平台的粘性，令商家提供持续稳定的服务。最后，To B业务能够缓解商家与平台之间的紧张感，因为平台本质上是服务的角色。

实际上美团很早就在布局这一项业务，只是To B业务需要大量的沉淀。恰巧在2019年这年，美团和饿了么都已经走到了，可以正式落地这项战略转型的阶段。

美团从2017年就在探索到店模式，2018年年底的组织架构调整中，又重组到店事业群。将包括原有到店餐饮、餐饮生态、到店综合以及智能支出营业重组。承担线上线下协同，双向打通。而直到今年才正式提出改造下一代门店的计划，应该是内部沉淀的结果。

而阿里具备天然的B2B服务基因，饿了么今年对生态的融入，甚至精确到了代码的程度。依托整个生态，饿了么的商家服务能力也再上台阶。

接下来，美团需要的是推进创新To B业务的决心，哪怕会对原有O2O模式有所影响。

而作为阿里本地生活服务公司主体的饿了么，则需要保持足够的耐心和创新精神。外卖行业To B大战，必定是阿里与美团之间，延续到2020年打响的一场本地生活硬仗。

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