机会总是不会等待，谁能抓住先机谁就能分得最大的一块蛋糕。下面我们由一个现代服装企业的现代物流案例作分析，介绍其在仓储渠道如何作为领跑者，如何思维模式创新。

       在许多国际品牌还在头疼如何协调线上与线下、直营与代理矛盾的时候，绫致时装集团（以下简称“绫致”）已经在全渠道战略上一路狂奔。

       用绫致集团副总裁张一星的话来说，所谓全渠道，就是在所有渠道购买所有产品，享受所有服务。目前，绫致线下8000多家门店中，已经有5600多家可以为线上订单发货和提供售后服务，占所有门店的七成，仅仅在2015年618年中促当天，绫致各门店的发货量就将近18万单。

       这张晃眼的成绩单显然并非一蹴而就，从2013年6月开始的O2O实验开始，绫致渐渐盘活其线下直营门店的资源，打通全渠道的货品和销售，实现了线上线下同价、同款、统一的购物体验。

       张一星说，绫致推行全渠道战略的过程中，起到决定性作用的是其全直营的模式；绫致的电商部门和O2O部门都隶属于ECDP（e-Commerce& Digital Platform，电商与数字平台），很大程度上节约了内部沟通成本。

       据绫致方面提供的数据，在日常销售中，近三分之一的电商成交量可以交由线下发货。照这个趋势发展下去，也许有一天，它真的能跟传统的仓库发货说再见。

       线下基础：全直营

       懂中国市场，也就是懂中国的消费者。从1996年进入中国市场开始，绫致一直主打中高端休闲服装市场，在前期开拓市场时，除北上广等一线城市布局直营店外，二三线城市主要以特约加盟店快速扩张，短短十余年间便覆盖了300多个城市。

       2008年，为提升品牌形象，翦除加盟店的驳杂不一景象，绫致调整战略，开始增加直营店比重，陆续收回代理权，其间也遭遇不少与代理商的矛盾冲突。据此前公开数据，2011年，绫致的加盟店比例从2008年的50%下降至28%，直至现在的全部直营，在其后推行全渠道的过程中，这一基础让绫致无需面对内部渠道的冲突，也就省下了大量精力来应对真正重要的问题。

       从结果来看，绫致无疑做了正确的决定。在线下，绫致当时遇到的问题与其它品牌别无二致：单店客流下滑，年轻客群转移至线上，品牌竞争激烈，转化困难。

       不同的一点是，在其它品牌还在犹豫的当口，绫致已经开始重整线下门店，遏制过快的扩张速度，并将营销重点转至线上。2014年年双11，杰克琼斯以1.81亿的销售额名列排行榜榜首，集团销售3.7亿2014年则在男装类目排名第一。

       线上核心：移动电商线上的成绩并未让绫致满足，在传统零售业受到电商冲击的时候，它要做一件听起来逆势而行的事情，就是让消费者自动到门店里去逛街。

       在张一星看来，绫致做全渠道的核心是移动电商，随着消费者购物场景的移动化，随时、随地、同价、数字化的购物体验是未来竞争的核心，线上线下的整合更有利于统一的购物体验和库存管理。

       事实上，消费者并不关心一件商品究竟是从门店还是从仓库发货，他们只希望整个购物的体验能更方便、更快捷，既然线上线下价格一致，为何不到最近的门店感受一下衣服的材质，试穿一下呢？这些体验恰恰是网店不可能提供的。

       2013年6月，绫致开始了基于微信的模式创新。消费者如果在门店试到一条合身好看的裤子，只要在门店内扫描衣服吊牌上的二维码，微信就会跳出这个品牌里面，能搭配这条裤子的衬衫、毛衣、T恤等三到五种穿搭方案，如果现场不能决定该买哪件好，还可以通过微信分享给朋友，让大家一起出谋划策，决定买哪一款来搭配。

       在决定购买后，消费者可以在店内下单，也可以直接在微信下单。由于微信跳出的穿搭建议不见得门店现场有货，这时候就会由其他门店或电商库存来补充，直接快递到家，对消费者来说足够省心省力。

       这一做法带来的好处是将有限的实体店扩展为无限的线上货架，一家实体店中码放的一百多件款式，瞬间扩张为仓库中的上千款，还可以提升关联款式的转化率。如此，线上可以享受线下店铺的导流，线下则享受类似线上购物的方便快捷。

       另一个问题是，在联营制的商场内，品牌店铺需要与商场分成，很难将订单切分，导流至线上。幸好，绫致还有三分之二的门店是位于购物中心内的独立店，再加上其全直营的模式，可以做到自上而下的全盘一体化管理。

       为调动传统营销体系的积极性，绫致将导购的编码与店铺编码关联起来，订单、导购、店铺、销售大区之间层层关联，即使消费者并非在店铺中直接购买或下单，这笔订单的业绩也会算在相应的导购身上，各方都能够从中得到好处。

       供应链重点：从挪动库存到挪动订单

       尝到了甜头之后，绫致决定全面推广全渠道。从2014年到2015年，绫致一直在做IT系统的改造升级，以配合仓库的改造，承接巨大的订单量。

       从简单的ECERP（电子商务企业资源计划）到EC OMS（电子商务订单系统），再到Omni OMS（全渠道订单系统），绫致的IT系统经历了三次升级，将线上线下等不同渠道的订单格式统一，这也就意味着，绫致不再通过挪动库存，而是通过挪动订单来满足消费者。

       张一星对记者说，从交易型订单转变为关系型订单是改造重点。未来，绫致线下门店POS机可以让消费者查询到相应订单，满足退换货需求，这是相当大的挑战，此前，POS机完成交易就是整个购物过程的终结，不像电商的交易还会有退换货、部分退换货、退款等多重后续服务，还要考虑邮费问题，这是“关系型订单”，比“交易型订单”涵盖了更复杂的服务环节。

       此外，库存的实时性、订单处理的跨渠道性都是系统升级难点。绫致集团有8000多家线下门店，每年有两万个款式上架，要处理几千万个订单，巨大的规模显然是对IT系统的考验，很多问题在小规模试点时无法暴露出来。为此，绫致在OMS内部采用了大量智能预测和判断，以缓解订单量带来的冲击。

       2015年上半年，绫致开始将自身的订单系统与菜鸟系统打通，4月8日，这套发货系统上线。借助这套系统，绫致旗下品牌的天猫店可以将订单发给距离最近的门店，再由菜鸟来负责配送，最快可以实现3小时“极速达”。不过，在实际操作的过程中，绫致发现，第三方配送能力无法支撑其业务所需要的配送质量，这可能会在今后的磨合中得到解决。

       实现了全渠道发货，张一星的下一个野心是智能退货。当消费者申请退货时，系统可以自动判断这件衣服在哪家门店缺货，然后直接退到相应门店，据他透露，这项功能预计将在明年初上线，退货门槛的降低会很大程度上促进成交，也能进一步增强门店的货品调配。

       将来，绫致会对校园、百货、App等处尝试新渠道扩展。优化用户体验，试图打造真正的“全”渠道购物体验。
或许有一天，O2O这个名词也会被扔进故纸堆，因为线上线下谁给谁引流已经不再重要，重要的是两者的融合，这也是绫致在全渠道战略中的取胜之道。

声明：本文来源于网络，封面图片来源于摄图网，版权归原作者所有，本平台经整理发布，仅供交流、学习和参考，不代表本平台观点，不做商用，转载请联系原作者。若有来源标注存在错误或侵犯到您的权益，烦请告知，本平台将于第一时间整改处理。

      相关阅读：

      现代物流案例分析：退地风波背后的深层次原因
      现代物流案例分析——Home Depot(家得宝)仓库租赁选择的物流运输变革